Orientações para Liderar a Liderança em Grandes Decisões

No seguimento, suponho que a "Liderança" (conselho, presbitério, equipe pastoral, etc.) é de uma só mente numa visão compartilhada. Na Igreja Batista Bethlehem, "Satisfação em Deus", "Iniciativas Urbanas Bethlehem" e no Instituto Bethlehem, essa visão é "Nós existimos para espalhar uma paixão pela supremacia de Deus em todas as coisas para alegria de todos os povos através de Jesus Cristo."

Com essa suposição, as seguintes orientações são destinadas a guiar um pastor, presbítero ou diretor afim de escrever recomendações que possam ajudar a Liderança (e, se conveniente, a congregação) a entender, aprovar e agir em cursos de ação significativos. Eu não quero dizer que todas essas orientações devem ser seguidas em todas as decisões que a Liderança deva fazer. Elas se aplicam à maioria dos propósitos — do tipo que sairá caro, ou que afetará várias pessoas de maneira importante, ou que possa parecer à Liderança ser diferente de um caminho traçado. Nesses casos, uma persuasão Bíblica minuciosa e cuidadosa é necessária. A pretensão por detrás dessas orientações é que a cada ponto a Verdade seja soberana.

1. Orai sem cessar.

Isto é, banhe em oração cada parte do processo de tomada de decisão. Isto será praticamente invisível nos períodos iniciais do sonho e concepção se a intenção vem de uma pessoa.

2. Medite na Palavra de Deus Dia e Noite.

A pessoa ou grupo que traz a proposta deve permanecer na Palavra e deve ponderar todos os aspectos da proposta sob o ponto de vista da Palavra de Deus, saturando todo o pensamento e comunicação da proposta com citações da Palavra que mostrem a sabedoria da mesma.

3. Reúna Informação Verdadeira Relacionada com a Proposta.

Ideias para o futuro podem estar erradas e ser imprudentes por diversas razões. Uma delas é a falta de informação relevante: custo, recursos humanos a serem envolvidos, talentos necessários, impacto noutras prioridades, possíveis reações e percepções, possíveis resultados sincronizados ou dessincronizados com a visão.

Coletar essa informação envolve pesquisa e imaginação. Para se ter ideia das implicações de qualquer coisa é preciso colocar-se diante de dezenas de situações e imaginar como seria a realidade proposta. Essas implicações são parte da informação que, eventualmente, deve ser compartilhada com a Liderança. Quanto mais dessa informação é antecipadamente trazida à discussão, mais confiante a Liderança estará em que a proposta é executável é sábia.

4. Pense Quanto Possível em Todas as Possíveis Implicações da Proposta.

Esse passo se sobrepõe ao anterior e adiciona "pensamento" à "colheita." Pensar requer tempo, energia, imaginação e matéria-prima de informação. É trabalho duro. É trabalho solitário. Requer escrita, uma vez que a ligação das ideias perdem-se se não são anotadas. E requer reescrita, tendo em vista que o primeiro conjunto de ligações consideradas geralmente deve ser ajustado conforme outras ideias vêm à mente. O pensar é analítico, imaginário e construtivo.

  • É preciso analisar como as coisas funcionarão, como as pessoas pensarão, quais serão os custos, quais os talentos necessários, em como tudo isso poderá afetar o que já existe e como tudo isso se relaciona entre si.
  • Ao longo de todo esse processo, a imaginação é necessária. O líder mais persuasivo terá a melhor imaginação em como o futuro realmente se assemelhará e em como tudo se vai relacionar com o resto. O sucesso da sua proposta basear-se-á, maioritariamente, no quão bem ele usou a sua imaginação para prever as implicações de tudo o que ele propõe. A qualidade da sua liderança será vista, em parte, no que ele já questionou e respondeu relativamente às questões que a liderança terá. Isso não acontece sem muito pensar, na solidão enquanto escreve.
  • Pensamento frutífero deve também ser construtivo. Isto é, deve-se aplicar a mente para construir um todo integrado. Não compartilhará simplesmente fragmentos de uma ideia com a Liderança. Se queremos que a Liderança confirme a nossa ideia para o futuro, devemos trazer-lhe uma imagem coerente e unificada da nossa ideia. Isso só acontece através do pensamento construtivo. Isto é normalmente o trabalho mais difícil. Força-nos a ter o tipo de pensamento árduo que economiza tempo e esforço à Liderança.

5. Escreva a proposta incluindo uma apresentação coerente e ordenada da proposta, uma explicação dela, suas implicações e a linha de raciocínio.

  • Primeiro, exponha a proposta clara e brevemente em poucas frases.
  • Segundo, explique a proposta. Isto é, descompacte os termos e tenha a certeza que é bem claro.
  • Terceiro, esclareça as implicações: pessoas envolvidas, compromissos de tempo, gastos, efeitos nas práticas presentes e nas pessoas, etc. Preveja e exponha honestamente e responda a quantas objeções puder.
  • Quarto, dê uma linha de raciocínio convincente que justifique as implicações e ligue os resultados para a Visão.

6. Dê cópias dessa proposta escrita à Liderança com tempo suficiente antes da reunião na qual ela será considerada.

Evite pressionar para agir sem o tempo adequado para discussão e oração.

7. Leia a proposta à Liderança ou um resumo coerente das suas partes chave na reunião quando ela for debatida.

Pessoas mais ocupadas não terão em mente os detalhes quando vierem à reunião e precisarão de ouvir a proposta escrita, ou um resumo bem preparado. É quase sempre um erro tentar "ler em diagonal", como se isso fosse economizar tempo. Geralmente não economiza tempo e é mais difícil seguir do que uma simples leitura, ou um resumo bem preparado. Além disso, saltitar pelo documento geralmente faz com que o ouvinte se perca, não podendo acompanhar. Se há coisas significativas que precisem de ser adicionadas ao documento por meio de um "passo-a-passo", a proposta escrita provavelmente não foi detalhada o suficiente.

8. Busque uma discussão minuciosa da proposta com toda a Liderança instada para participar da discussão. Permita que o cabeça do grupo da Liderança guie a discussão para a ação apropriada.

A pessoa que traz a proposta deve ser um defensor bem preparado, mas não o líder da discussão. Depois da apresentação, deve falar quando lhe são colocadas perguntas ou se lhe for dada a permissão, mas não dominar a discussão. Durante o processo, ele deve encorajar a Liderança a entregar-se à oração e à Palavra.

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